不同的企業家對大客戶開發管理存在不同的見解，認知誤區似乎也是相伴而生：重戰術而輕戰略，重短期利益而輕長期規劃，重銷售過程而輕全生命周期管理……企業在資源和肉體都有限且無法效勞一切客戶的情況下，如何讓有限的資源產生無限的價值？中國大營銷管控創立者陳軍用四個“超級”拆解了這一難題：打造超級產品，提供超級效勞，給超級客戶創造超級價值。“聚焦——效勞那些能夠帶給企業超級收益和超級價值的客戶，把精準效勞大客戶上升到公司戰略層面，同時也契合了國度提出的高質量展開理念。”陳軍以為，企業要盤繞這個“超級”邏輯搭建整體營銷體系，并不是單純為了開發和效勞客戶而展開運營活動。
《企業家》雜志
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中國大營銷管控創立者
順豐速運集團原營銷副總裁
陳軍具有多重身份，中國大營銷管控創立者、順豐速運集團原營銷副總裁，在他26年企業大營銷管控的職業生活中，被多家上市公司及行業龍頭聘為營銷總顧問，輔佐4萬多家企業構建大營銷及大客戶體系。他在新書《大客戶戰略：大客戶全生命周期管理》中，以大客戶進不來、做不大和留不住三大運營難題為動身點，搭建了一套由八大模塊組成，從售前準備到售中開發再到售后效勞的大客戶開發管理體系，目的是指導企業完成大客戶的鎖定式開發和綁定式管理，從而完成業績的突破性增長。借著這次新書出版的機遇，《企業家》雜志記者采訪了陳軍，聽他梳理大客戶戰略怎樣布？
破解大客戶開發管理三大困境
關于什么是“大客戶”？陳軍的理解是：大需求，有置辦愿望；大支付，愿意支付更高的溢價；大復購，高復購率。
絕大多數企業都無法逃脫大客戶開發管理的三個魔咒——進不來、做不大和留不住。緣何產生這樣的問題，陳軍向我們娓娓道來。
“很多企業墮入‘為了開發客戶而開發客戶’的困局，招致內部人才和效勞的客戶都面臨流失難題，很難完成持續性的業績增長。”陳軍著手《大客戶戰略：大客戶全生命周期管理》這本書的初衷，是基于對新冠疫情三年來的思索，也是對如何實施大客戶戰略的系統性總結。他以為，企業首先要處置客戶結構存在的問題。
很多企業通常把大客戶開發僅僅視為一個技巧，更多用于前端銷售環節，沒有構成系統性的戰略，特別是將時間線拉長到10年以上的大客戶戰略。當談到很多企業，特別是民營企業呈現的困局，陳軍再次用“超級”這個尖利的詞總結了兩大極端：“一個極端是企業家自己開發和維護大客戶，或許他確實很擅長，可他也由此變成了超級業務員，公司整體的業務體量依然很難做大；另一個極端是大客戶資源都控制在銷售團隊或者團隊中的中心銷售人員手中，也就是發作客戶隨銷售員工的離職而流失的緣由。”對此，他直言：“不要讓客戶成為標志在你冗長名單中的一個個名字而已，經過效勞創造價值，并且可以見證持續性的增長。”
那么，大客戶需求什么？是產品嗎？不，是方案！是教它怎樣執行嗎？不，是一套站在全生命周期視角的處置方案！
陳軍之所以如此看重“大客戶全生命周期管理”，緣由在于他總結了于宅急送、順豐等多家大型企業管理營銷團隊10多年的理論閱歷發現，盤繞業績做管理、盤繞客戶價值創建個性化流程的大客戶開發途徑，值得推行。
時下，見多識廣的消費者曾經站上了市場決議權的金字塔，一家企業沒有幾樣爆品、拳頭產品難以俘獲消費者的芳心。假定你所能提供的只是同質化的產品和標配的效勞，距離打動消費者總是存在距離。用陳軍的話說，超級產品、超級效勞、超級價值，才干留住大客戶，并且打動消費者。
在以往輔導的企業中，經常有企業與陳軍討論自己的困惑：以為“大客戶戰略”是那些To B企業的范疇，并不是自身To C業務可以思索的維度。
一杯星巴克幾十元錢，假定成為會員，多年累計的消費數額也是一筆可觀的收益；單次山姆超市的采購或許只需幾百美圓，但是，持續多年的消費記載定是不容小覷……所以，如何界定客戶的“大”和“小”呢？不要局限于某一筆訂單的客戶，而要用長期主義思想，站在全生命周期的角度看待。
在陳軍輔導過的企業中，不只需百億級、千億級的上市公司，也不乏眾多中小企業。一次，一位做足部保健生意的學員與陳軍聊起了展開的局限性，以為顧客的零散性限制了生意難以做大，陳軍卻不這么以為。“首先，你如何定義會員？是某一位到店顧客？還是他背后的家庭成員？其次，有了這樣的客戶思想，就可以經過制定家庭套餐綁定家庭成員的效勞內容，既可以效勞不同年齡段的家庭成員，也可以依據不同時節的頤養重點為家庭成員做定制效勞。這樣一來，雙方都是全生命周期的受益者。”
回到大客戶進不來、做不大、留不住這三大運營難題，陳軍以為，進不來暴顯露企業無戰略，無組織，無專業；做不大暴顯露企業無地圖，無途徑，無管理；留不住暴顯露企業沒有綁定客戶價值。所以，今天的企業缺少的是一套完好的大客戶戰略。不只企業家要注重，更要把大客戶戰略提升至未來十年的戰略高度。
打通大客戶全生命周期管理體系
企業需求設計搶先競爭對手的大客戶全生命周期管理體系，從開發前、開發中、開發后三個維度，系統化地建構一套科學的大客戶開發管理體系，從而完成“戰略設計—組織架構—資源配置—才干樹立—過程管理—機制設計—戰略設計—項目制管理”的八大業務閉環。陳軍在采訪中談到，很多企業家都是戰術高手，容易完成的是開發客戶這個環節，欠缺的是如何做管理、如何構建機制、如何搭建體系的深層次戰略思索。特別對中小企業而言，在打通大客戶戰略的過程中需求突破一些障礙。
陳軍在26年的職業生活中，輔佐4萬多家企業構建大營銷和大客戶體系。他以為，大客戶是業績增長的杠桿點，也是業績提升的破局點，企業做不好大客戶開發管理，很難完成突破性增長
一是中小企業受限于范圍和影響力，一方面在定位層面不敢制定高標準，另一方面要尋覓專業的團隊效勞大客戶，自然面臨人才的引進和公關營銷的進一步需求，可能存在資金方面的理想困難，由此產生了認知局限。陳軍直言：“企業要突破認知局限，敢想敢做，精準鎖定大客戶，很多時分就欠缺逼自己成功的一個觀念。”
為此，陳軍談到了當下中小企業可行的兩條展開途徑：本錢搶先和價值創新。本錢搶先這條路對中小企業而言，似乎空間有限，那些大型公司和超級巨頭曾經將本錢打得極低，確實難以憑實力抗衡，因此，要在價值創新層面下足功夫。中小企業在資金、資源和肉體都有限的情況下如何做價值創新？看似悖論，實則不然。“越是有限，越要效勞最有價值的客戶。怎樣效勞？將你的產品打磨成最有價值的產品，用你的高效勞標準為客戶創造價值，以終為始倒逼自己不停迭代，終點就是起點。”陳軍說道。
二是企業最中心的三類資源無外乎客戶、產品和員工，要進步投資報答率，必需用最好的產品資源和員工資源效勞最有價值的客戶。因此，企業要精準鎖定客戶畫像、產品畫像和員工畫像。
《連線》雜志創始人凱文·凱利（Kevin Kelly）在《技術元素》一書中寫道：“數量不是目的，質量才是根本，注重1%的超級用戶才是進步效率的關鍵。”
美國貝恩公司資深顧問弗雷德·賴克哈爾德（Fred Reichheld）的研討標明，從10%最重要的客戶那里獲得的利潤，常常比從10%次重要的客戶那里獲得的多5?10倍，致使更多。
著名的“二八規律”說的是：關鍵的少數和次要的多數的比率約為2∶8。同樣，在企業中，80%的業績是由20%的高價值客戶貢獻的，剩余80%的客戶僅能貢獻微利，致使帶來負利潤。那么，高效的做法是什么？陳軍在書中中止了區分：哪些屬于20%的高價值客戶？哪些屬于80%的小客戶？企業要找出20%高價值客戶中的20%，即4%的超高價值客戶。最后，企業還可以找出4%當中的20%，即1%的頂級客戶（四舍五入到個位），這1%的頂級客戶就是最重要的大客戶。企業要將80%的時間和優質資源花費在1%的頂級客戶身上。特別關于資源有限的中小型企業而言，只需把資源投向頂級客戶，才有贏的可能！
三是，牢記全生命周期。當前，很多企業與客戶的關系已不只僅停留在單一的效勞層面，而是經過協作打造產業鏈生態圈，基于全生命周期理念效勞大客戶。
一家做To B業務的公司，從效勞客戶某個部門的單項業務到橫向鋪開其他部門，再到效勞整家公司；或者從效勞某個客戶開端，縱向延伸至其產業鏈上下游的經銷商。不管是哪種做法，都是樹立在“全生命周期”這個思想層面展開的。可見，盤繞大客戶的全生命周期組建一個大客戶部至關重要，其中應該包括市場組、銷售組和客服組。對此，陳軍形象地解釋：市場組在營銷前端擔任“鎖城”，承擔了“空軍”的定位職能，富有靈性地鎖定大客戶；銷售組在營銷中端擔任“攻城”，承擔了“陸軍”的占位職能，充溢狼性地執行銷售戰略；客服組則在銷售后端擔任“守城”，承擔了“海軍”的上位職能，極具耐性地效勞和維護大客戶。
這樣一來，陳軍順勢給企業提供了一個戰略思緒：效勞大客戶，不只需研討大客戶本身，還要研討客戶的客戶，研討客戶的競品，研討競品的客戶，也就是通關客戶產業鏈上下游。陳軍坦言：“大客戶戰略的制定表現了高度，在效勞全產業鏈的過程中，應用八大模塊的科學管理體系，加之親人思想效勞客戶、陪伴客戶，表現了溫度。這樣的大客戶戰略難道不會越做越好嗎？”
在采訪的序幕，回到我們最初討論的問題：大客戶戰略怎樣布？陳軍總結為：經過給雙方提供更好的價值，打造生態圈，拓展業務范圍，用長期主義的打法和升級思想，綁定客戶的全生命周期和它所在產業鏈的全生命周期。
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